领导力Ｌｅｒｈｐａｄｅｓｉ何超：像做艺术品一样管理医院制度管理对所有医院来说都是一样的，而医院文化影响却有其自身的内涵是别人无法复制的。　文／本刊记者冯蕾１９年，通过当年时髦的“９３双推双考”的科技干部选拔方式，何超被破格提拔为浙江医科大学附属第一医院的副院长。当时，他是浙江省最年轻的副院长。　几乎与此同时，一所美国式的　医院也在杭州的市区内破土动工，它就是有着崭新管理运行机制的邵逸夫医院。对于这个有着独特文化市背景的“场闯入者”，何超起初并没把它放在眼里，甚至并不看好这种管理模式能够在中国的土地上发展壮大。在他看来，一所医院的发展主要靠的是技术以及医院的悠久历史，所以当美国罗马琳达大学派驻邵逸夫医院的管理专家向他发出加盟的邀请时，他毫不犹豫地婉拒了。　然而，这样两条各自运行、几乎平行发展的轨道，却在１９年浙９９江大学的一纸任命下产生了交集。　创新，方法９９０３从１９年￣２０年，被任命为邵逸夫医院党委书记的何超用了３　年多的时间重新认识了邵逸夫医院，并重新审视了管理对于医院的　价值。“国式的管理模式以及由美此产生的结果给我带来了深刻的震撼。”多年之后，何超仍对当时医　全院给他的印象津津乐道，“员聘用的人事制度、年轻医生的培养模式等种种运，机制是那么与众不同，亍　４Ｊ，时而像床位统一调控、手术室２ｓ，开放等等在传统医院根本实现不了的事，在这里全都实现了。种种对比之下，使我对医院管理以及管理对于医院的作用都产生了全新的看法。”　正是基于对这所医院的深刻了０３解，２０年正式成为邵逸夫医院院长的何超，对医院的长远发展有了　清晰的战略思路与十足的自信。“当时医院开放床位已达到０８０张，从硬件建设到医疗技术都有了一定的竞争力，形成了自己的市场份额和知名度。我们就像从孩童长成了青年，生理上已经发育成熟，但如何获得心理上的成长与成熟，从而真正成为一家优秀的医院，是我们当时面临的最大挑战。”借助医院成立十周年庆典的契机，何超带领团队总结了医院以往取得的成就，对有贡献的员工进行了颇有创意的激励，更重要的ＣＩ是，开始了全院范围Ｊ国际标准认证的大讨论，使医院开始了从量　变到质变的内涵提升之旅。我“们过去有很多制度，但很多是锁在柜子里的文字，没有很好ＣＩ地执行。Ｊ认证促使我们对全部制度进行了反复的梳理和修订，将管理者的要求变成了一线员工的自　觉行动，同时将每个专家的个体串联起来，形成了团队的力量。”作ＣＩ为国内第一家通过Ｊ认证的公立医院，何超以一个辉煌的创新行动　开始了他的医院院长之旅。我“已经在邵逸夫医院当了７年的院长。如果做个总结的话，我认为作为领导者一个非常重要的能力就　是创新思维、把握机遇、寻求途径、解决问题。”眼下，全员聘用合同制就是何超面临的一个新问题。浙江大学的人事聘用制度规定：博士学历　以下人员不能进入浙江大学的编制，硕士学历以下人员不能进入医院的编制，这给医院的规模发展和全员聘任５６?　ＮＨＰＴＬＣＨＣＥ中国医院院长ＩＩＡ　ＯＳＩＡ　Ｏ领导力ｅｄｒｈｐＬａｅｓｉ　学文化带来了限制。“校的聘用制度虽然无法改变，但用人的方法是可以变的。今年我们提出了人员分类管理　的办法，在避开聘用途径的前提下，对社会管理和医院管理的人员一视同仁，让他们的才能都能得到承认和发挥，同时得到相应的考核与激励。”　他还将创新的思路延展到了医院之外，比如今年列入计划的十项１创新举措中就包括：弓进美国密歇根州州立大学附属医学中心的专业人员，建立面向全社会的全科医生培养基地；建立标准的全科医生服务体系，一帮助社区建立配套的软硬件设施及管理制度，从而推动全社会医疗改革的进程。此外，他还极力医推动医院与地方基层医院建立“院联盟”，通过专题研讨会、远程会　诊、进修等方式帮助地方医院发展。９目前入盟的医院已达到ｌ家。这“些举措可能会在一定程度上给自己树立了竞争对手，但在我看来，更重要的效果是刺激我们自　　己更好地成长。”何超释然地说。完成大事。而且，从小事着手，对大事也是有帮助的，能帮助我更准　确地分析、判断，进而决策。”有的医生出诊总要迟到一二十分钟，这种司空见惯的“小事”如何改进？何超不是简单地规定“医生必点须８前到岗，不准迟到”，而是调务，他们为病人的服　渠道。这　“就是小事与大事的联系。我希望通过自己的言行，让一线的员工都能做到小事抓起，把握大事。当然，我也经常提醒自己，要　更多地去关注医院的发展大计，但我还是会继续关注这样的小‘小事，大事在基层员工的眼里，院长何超是一个很会讲道理、在大事上有决断力的人，但他同时也很关注细节：比如细到会去管他们上班不许穿牛仔裤、旅游鞋，在食堂走廊里张贴公共场所禁烟的宣传海报也是　他的授意。　我对此，何超呵呵一笑道：“　个人的性格确实是比较关注细节，这可能与医生严谨、专业的职业特点有关吧。”接着，他摆出了一套　首关于小事、大事的辩证理论：“先，小事和大事有时是不能截然区分的，没有对小事的关注，你很难领导力ｅｄｒｈｐＬａｅｓｉ　事’。”何超笑言。领导者，服务者对药品、设备、消耗品采购、人事、绩效分配等重要而又敏感的部门，给他们充分的授权也是邵逸夫医院和其他医院很不年发展的一个趋势，但在１前何超提出这个设想的时候，还是遭遇到　有很多阻力。“些事情院长不坚持就没有人能推动。我的责任就是要利用各种资源来推动这些设想的实　现。”何超一脸坚定。正因为院长掌握着医院的种一样的特色。药品采购归医疗副院长分管，于是何超便从不参与药品的招标采购。而由他分管的人事招聘，也是用人科室及职能部门共同参与，最后的决定由院务会讨论通过。作为院长，他只　我是把握方向。“的原则是以信任作为基础，充分授权。他们可以采用不同的工作方法，只要是为了医院的利益都可以接受，都　会被尊重。”这种充分授权的理念来自何领　领超对“导”的独特见解。“导”一词在中国人的字典里多少会被诠释为利益的体现、权力的象征，高高在上，凌驾于人，但领何超更愿意把“导”定位为一　我个褒义词。“从来不把领导的权力看作一种必然，也不在乎领导的形式。一个领导者首先要正确地定位自己：你是一个组织的服务者，贡献你的才智，帮助组织成长。这才是你作为领导的基　础。”领“导者还有一个重要的素质就是要坚持。很多事不会一蹴而就，不坚持在既定的轨道上前行就很难成功。要耐得住不成功的挫种医疗资源，在何超看来，对于公平、公正、公开的信念的坚持也就　我显得更为重要，也更为不易。“当院长所秉行的核心原则就是尽可　能让大多数人感觉公平合理，即，行法制而非人制。基于这样的原则，一个学科的发展只要其有需求、有能力，就有机会。只有需求和能力的结合才是决定该学科发展　的核心依据，而非其他。”近一年来，受到　向世界最好的医院学管理》一书的影响，何向超在医院内发起了“梅奥诊所学管理”的号召，并提出要在未来０５中１～１年内将医院做成“国的梅奥”。其实，这正是他在初登院长把岗位时所提出的“医院做成艺术　当品”这一目标的延续。“书中所倡导的患　团‘者需求至上’、‘队医疗’等核心价值观被我们的全体员工所理解和接受，进而转化为全员的行动，那么我们就实现了从制度管理到医院文化的飞跃。制度管理对所有医院来说都是一样的，而　医院文化影响却有其自身的内涵，是别人无法复制的。”一个真正具享组有丰Ｊ织文化和价值观底蕴的医　患疗组织里，“者需求至上”并不“个领导者首先要正确地定一位自己：你是一个组织的服务者，贡献你的才智，帮助组织成长。这才是你作为领导的基础。”　——何超　折，面对失败和问题要不断纠正、调整。”让何超有这番感触的是医院近期正在推动的多学科联合心脏中心的建设。尽管多学科、团队式的综合医疗服务已越来越成为医学仅仅是标牌上的一句话，而是一种　生活和医疗服务的方式。这正是何超理想中的医院。囵ｆｅ４ｈｏｎｅ７　ｇｉ３ｙｏ　ｍｃＩｎｌ２＠ａｏｃ　５８?　Ｎ　ＯＳＩ　ＯＣＡ中国医院院长ｌＨＩＡＨＰＴＬＣＥ

文章来源：《艺术品鉴》 网址: http://www.yspjzz.cn/qikandaodu/2020/1030/541.html