1993年，通过当年时髦的“双推双考”的科技干部选拔方式，何超被破格提拔为浙江医科大学附属第一医院的副院长。当时，他是浙江省最年轻的副院长。

几乎与此同时，一所美国式的医院也在杭州的市区内破土动工，它就是有着崭新管理运行机制的邵逸夫医院。对于这个有着独特文化背景的“市场闯入者”，何超起初并没把它放在眼里，甚至并不看好这种管理模式能够在中国的土地上发展壮大。在他看来，一所医院的发展主要靠的是技术以及医院的悠久历史，所以当美国罗马琳达大学派驻邵逸夫医院的管理专家向他发出加盟的邀请时，他毫不犹豫地婉拒了。

然而，这样两条各自运行、几乎平行发展的轨道，却在1999年浙江大学的一纸任命下产生了交集。

创新，方法

从1999年到2003年，被任命为邵逸夫医院党委书记的何超用了3年多的时间重新认识了邵逸夫医院，并重新审视了管理对于医院的价值。

“美国式的管理模式以及由此产生的结果给我带来了深刻的震撼。”多年之后，何超仍对当时医院给他的印象津津乐道，“全员聘用的人事制度、年轻医生的培养模式等种种运行机制是那么与众不同，而像床位统一调控、手术室24小时开放等等在传统医院根本实现不了的事，在这里全都实现了。种种对比之下，使我对医院管理以及管理对于医院的作用都产生了全新的看法。”

正是基于对这所医院的深刻了解，2003年正式成为邵逸夫医院院长的何超，对医院的长远发展有了清晰的战略思路与十足的自信。

“当时医院开放床位已达到800张，从硬件建设到医疗技术都有了一定的竞争力，形成了自己的市场份额和知名度。我们就像从孩童长成了青年，生理上已经发育成熟，但如何获得心理上的成长与成熟，从而真正成为一家优秀的医院，是我们当时面临的最大挑战。”借助医院成立十周年庆典的契机，何超带领团队总结了医院以往取得的成就，对有贡献的员工进行了颇有创意的激励，更重要的是，开始了全院范围JCI国际标准认证的大讨论，使医院开始了从量变到质变的内涵提升之旅。

“我们过去有很多制度，但很多是锁在柜子里的文字，没有很好地执行。JCI认证促使我们对全部制度进行了反复的梳理和修订，将管理者的要求变成了一线员工的自觉行动，同时将每个专家的个体串联起来，形成了团队的力量。”作为国内第一家通过JCI认证的公立医院，何超以一个辉煌的创新行动开始了他的医院院长之旅。

“我已经在邵逸夫医院当了7年的院长。如果做个总结的话，我认为作为领导者一个非常重要的能力就是创新思维、把握机遇、寻求途径、解决问题。”眼下，全员聘用合同制就是何超面临的一个新问题。浙江大学的人事聘用制度规定：博士学历以下人员不能进入浙江大学的编制，硕士学历以下人员不能进入医院的编制，这给医院的规模发展和全员聘任文化带来了限制。“学校的聘用制度虽然无法改变，但用人的方法是可以变的。今年我们提出了人员分类管理的办法，在避开聘用途径的前提下，对社会管理和医院管理的人员一视同仁，让他们的才能都能得到承认和发挥，同时得到相应的考核与激励。”

他还将创新的思路延展到了医院之外，比如今年列入计划的十项创新举措中就包括：引进美国密歇根州州立大学附属医学中心的专业人员，建立面向全社会的全科医生培养基地；建立标准的全科医生服务体系，－帮助社区建立配套的软硬件设施及管理制度，从而推动全社会医疗改革的进程。此外，他还极力推动医院与地方基层医院建立“医院联盟”，通过专题研讨会、远程会诊、进修等方式帮助地方医院发展。目前入盟的医院已达到19家。

“这些举措可能会在一定程度上给自己树立了竞争对手，但在我看来，更重要的效果是刺激我们自己更好地成长。”何超释然地说。

小事，大事

在基层员工的眼里，院长何超是一个很会讲道理、在大事上有决断力的人，但他同时也很关注细节：比如细到会去管他们上班不许穿牛仔裤、旅游鞋，在食堂走廊里张贴公共场所禁烟的宣传海报也是他的授意。

对此，何超呵呵一笑道：“我个人的性格确实是比较关注细节，这可能与医生严谨、专业的职业特点有关吧。”接着，他摆出了一套关于小事、大事的辩证理论：“首先，小事和大事有时是不能截然区分的，没有对小事的关注，你很难完成大事。而且，从小事着手，对大事也是有帮助的，能帮助我更准确地分析、判断，进而决策。”

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